BIM & New Work

Weshalb BIM und New Work Räume öffnen und wunderbar zusammenpassen, besprechen wir mit dem Formitas CEO Hagen Schmidt-Bleker. Das Bier: Peak Triple von Brauerei Belgium Peak Beer. 

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Danke fürs Zuhören!

Transcript

“Man hat den Eindruck, bei BIM geht es nur darum, ein perfektes Gebäude zu planen. Dabei geht es viel mehr darum, dass jeder mit seiner Kompetenz etwas beitragen kann. Dafür braucht man eine neue Kultur, die Räume aufmacht.

Hallo und herzlich Willkommen zu einer neuen Folge von BIM & Bier. BIM und New Work, zwei Begriffe, die sicherlich jeder schon gehört hat, aber warum gehören die zusammen und warum vielleicht auch nicht? Heute geht es weniger um technische Skills, sondern eher um die softe Seite von BIM.

Denn damit BIM funktioniert, müssen sich nicht nur Prozesse ändern, sondern auch unsere Zusammenarbeit. Ob das wirklich so ist, darüber spreche ich heute zur Abwechslung mal wieder nur im Dialog mit meinem Lieblingskollegen auf einer Skala von 1 bis 10, Hagen Schmidt-Bleker. Was eure Ohren heute wieder zu hören kriegen, ist euer Host Falk Wagner und bevor wir reinstarten, stell dich doch bitte kurz vor, Hagen.

Ja, hallo Falk. Es ist ja nett, dass ich heute für die soften Seiten zuständig bin. Wunderbar.”

“Ich starte einfach mal mit meiner Familie. Zwei Kinder verheiratet, zwei Hunde. Und wir werden sicherlich auch gleich noch darauf kommen, warum mir das wichtig ist an der Stelle, auch im beruflichen Kontext.

Aber ansonsten habe ich die Formitas AG vor ein paar Jahren gegründet. Ja, ist schon ein bisschen her. Und hat sich wunderbar prächtig mit tollen Kolleginnen und Kollegen entwickelt.

Das macht richtig Spaß. Und ich glaube, das sind mittlerweile auch schon vier Jahre. Seitdem darf ich an der Alanos Hochschule unterrichten und habe dann eine Honorarprofessur zufälligerweise für das Thema Building Information Modeling.

Das macht auch eine ganze Menge Spaß. Genau, und so füllt sich der Kalender dann so langsam.

Das klingt auf jeden Fall gut. Und du beschäftigst dich jetzt offensichtlich mit New Work, unter anderem neben vielen anderen Themen. Und deswegen sind wir heute hier.”

“Wie bei BIM & Bier üblich haben wir natürlich auch zum Thema New Work das passende Hopfenkaltgetränk ausgesucht. Hagen hatte im Vorgespräch mal erwähnt, dass er Triples ganz interessant findet. Und dann haben wir natürlich jetzt auch einen Triple ausgesucht, und zwar was Lokales, direkt in der Nähe von Aachen, im hohen Fenngeligen, wird dieses Triple gebraut und zwar von der Peak Beer Brauerei, oder sie nennt sich Belgian Peak Beer.

Und die heißen Peak, weil sie sich einfach auf dem höchsten Berg, kann man eigentlich sagen, das ist der höchste Punkt in Belgien, befinden. Und das ist wieder so eine legendenartige Story, die dahinter steckt natürlich, sind ein paar Freunde, die unbedingt Bier brauen wollten und die belgische Bierkultur weiter pflegen wollten und haben einen Ort gesucht, wo sie das tun können und hatten sich in die belgische Moorlandschaft oder Hochmoor, das ist glaube ich das hohe Fen, verguckt. Das ist auch ein wahnsinnig interessanter Ort, was die natürliche Gestaltung angeht.”

“Und dazu kam noch, dass dieser torfhaltige Boden im hohen Fen ein hervorragendes Brauwasser ergibt. So sind sie also an ihren Standort gekommen und das Besondere jetzt an diesem Triple ist, dass es eine zweite Hopfung hat. Das nennt man dann Dry Hopping oder Hopfenstopfen auf Deutsch.

Es wird also ziemlich spät im Hopfenkochprozess noch mal Hopfen zugegeben, häufig in so einer Art großem Teebeutel, habe ich glaube ich schon mal von erzählt. Und dadurch kommen vor allem die fruchtigen Noten aus dem Hopfen sehr stark in die Kopfnote und machen das doch sehr kräftige mit 8, 5 Prozent Alkohol, aber sehr milde, mit 38 Punkten auf der Ibus-Skala Bier, dann irgendwie doch noch fruchtig am Gaumen. Und das ist zwar sehr typisch für die belgischen Trippel, aber eigentlich auch besonders.

Prost!”

“Ja, Prost, Falk. Zufälligerweise kenne ich das tatsächlich. Und das ist ja auch gar nicht so weit weg von Aachen.

Und ich habe das Bier das erste Mal kennengelernt, als meine wunderbare Frau irgendwann an einem sonnigen Tag sagte, hm, eigentlich müssten wir das doch mal ernst nehmen, dass man doch auch mal die Zeit, wenn die Sonne scheint, anders nutzen kann, obwohl man im Büro sitzen sollte. Vermeintlich sollte. Und da hat sie mich ins Auto gezehrt und wir sind Richtung Belgien gefahren und ich habe gedacht, okay, wo geht es denn jetzt hin?

Also bitte, was wird das jetzt für eine Aktion? Man fährt tatsächlich, wie du das gerade gesagt hast, ins Hochmoor. Es wird immer einsamer und irgendwann steht da auf der rechten Seite eine Brauerei und ja, da haben wir dann sehr lecker gegessen und haben uns ein Bierchen gegönnt und das ist schon eine wirklich außergewöhnliche Geschichte, finde ich.

Ja, da draußen im Moor so eine Brauerei stehen zu haben. Und das Bier ist auch noch lecker.”

“Und die Terrasse ist großartig mit dem Ausblick, den man da hat. Also wer in der Nähe ist, sollte sich das auf jeden Fall mal die Fahrt gönnen, die dahingeht. Ich glaube von Aachen ist irgendwie eine dreiviertel Stunde ungefähr, wenn man da hin fährt.

Aber es ist einfach eine coole Landschaft und dazu ein leckeres Bier.

Ja, nach deiner Geschichte kann man eigentlich gut anschließen, Hagen. Es geht ja darum, mehr Zeit gemeinsam zu genießen. Und vielleicht ist das auch ein Teil von New Work und auch von der Thematik, hinter der BIM steht.

Begriffe wie Kooperation, Transparenz, gemeinsame Führung. Alles Begriffe, die wir irgendwie mit diesem Thema New Work verbinden. Und der Wandel zum BIM-Prozess hat ja auch seine soziale Komponente.

Wie siehst du dieses Zusammenspiel? Also gibt es eine Bedingung, dass BIM auch New Work oder neue Kulturen braucht? Oder sagst du, das ist völlig unabhängig voneinander, das hat eigentlich nichts miteinander zu tun?”

“Also ich finde, das ist bei uns wirklich in der Firma auch ein Entwicklungsprozess gewesen, das erst mal zu begreifen, was da eigentlich anders ist als normal. Also die meisten, die bei uns unterwegs sind, die kommen ja irgendwo auch außer Bauwirtschaft oder haben Architektur, Bauingenieurwesen oder was auch immer studiert. Und die kennen im Zweifelsfall auch diese alte Herangehensweise in den Projekten.

Und irgendwann haben wir gemerkt, wenn wir da mit unseren BIM-Themen um die Ecke kommen, dann passiert da irgendwas. Also nicht technisch, sondern es passiert da einfach was mit den Menschen. Menschen waren da nicht immer hoch erfreut darüber, was wir da machen mit unseren BIM-Modellen.

Und da kann sich natürlich die Frage stellen, woran liegt das jetzt? Und das liegt ganz einfach daran, dass wir halt irgendwo auch fehlertransparent gemacht haben. Und das ist meiner Meinung nach in diesen Projekten vor BIM einfach nicht üblich gewesen.”

“Ganz im Gegenteil. Also ich habe wirklich selbst an Baubesprechungen teilgenommen, bei denen eher so der Eindruck entstand, dass es darum geht, dass man sich versteckt, seine Arbeit versteckt und eigentlich möglichst, ohne viel zu sagen, auch da wieder rauskommt und auch den Bearbeitungsstand gar nicht konkret kommuniziert und schon gar nicht Probleme anspricht, die man hat, um seine Themen zu lösen und da ist natürlich BIM ein komplett anderer Ansatz. Also man geht eigentlich in die Besprechung, um allen transparent zu machen, was eigentlich gerade für Knackpunkte im Projekt sind, wo es Kollisionen gibt und ich weiß nicht was.

Das erinnert einem von der Herangehensweise immer so ein bisschen an das, wie Kinder manchmal mit so einem Thema umgehen, wenn sie irgendwas gemacht haben, was sie nicht wollen. Da gibt es auch so verschiedene Herangehensweisen als Kind. Also bloß unter den Teppich schieben, dass die Mama nicht findet nach dem Motto, dann die kaputte Vase oder man kann offen darüber reden.”

“Also das, was da, glaube ich, so abgeleitet wird, ist, das eine ist ja Transparenz. Also BIM stellt eine gewisse Weise Transparenz oder fordert Transparenz, was eine Veränderung in der Projektstruktur ist. Also die vielleicht klatscherweise eher durch hierarchische Systeme funktioniert.

Es gibt immer einen, der verantwortlich ist und der am Ende die Schuld auch trägt, die Schuld am Fehler. Und ich glaube, das ist das Grundlegendste bei diesem Thema, ist, dass wir immer noch von Fehlern sprechen, weil das halt so das deutsche Wort dafür ist, ist mir schon klar. Aber dieses Gefühl, was wir mit dem Wort Fehler verbinden, führt ja zu dieser Intransparenz.

Also wir wollen keine Fehler machen. Wir haben Angst davor, Fehler zu machen. Und jetzt kommt da auf einmal, und das ist ja dann häufig unsere Rolle, so ein BIM-Manager und macht meinen Fehler sichtbar.”

“Also das ist ja das kulturelle Gefühl dahinter, da kommt ein Fremder und der zeigt jetzt allen anderen den Fehler, den ich gemacht habe. Und das ist doch eigentlich die größte Veränderung, wie du es schon angesprochen hast, dass dazu kommen muss, dass die, die in diesem Prozess drin sind, verstehen, dass das nicht das Ziel ist.

Also ich muss sagen, dass ich mit dem Wort Fehler gar nicht so ein großes Problem habe. Ich habe eher ein Problem mit dem Wort Schuld. Und das mag vielleicht auch ein bisschen in unserem Kulturkreis durch Kirchen geprägt sein.

Dieses Thema Schuld, das ist ja schon irgendwo so richtig indoktriniert. Und da muss einem an irgendeiner Stelle vielleicht vergeben werden. Solche Themen, ich will jetzt hier nicht religiöse...

Die Projektabsolution.”

“Genau, ich will da jetzt keine große Diskussion über Gut oder Schlecht aufmachen an der Stelle. Aber das macht ja etwas mit einem, wenn über Schuld gesprochen wird. Wer ist dafür verantwortlich, dass das hier passiert ist?

Das ist total gerade, wenn man so etwas macht, weil in einer Planungsphase vor allen Dingen, wenn wir jetzt mal über BIM sprechen in der Planungsphase, da ist das ja wirklich großartig, dass man Fehler machen darf. Es geht gar nicht um Schuld. Es geht einfach nur darum, dass wir gemeinsam auf der Suche nach Dingen sind, die in irgendeiner Form fehlen.

Ich sage auch immer ganz gerne an der Stelle, Fehler zeigen nur, was fehlt. Das ist so, dass das noch mal deutlich macht, dass es einfach gar nicht schlimm ist, wenn man da irgendetwas darstellt, ein Problem, ein Knackpunkt, eine Kollision, wie auch immer. Es geht einfach darum, dass man dann gemeinsam kooperativ versucht, das Ding nach vorne zu bringen, das Projekt nach vorne zu bringen.

“Ja, vor allen Dingen ist ja auch häufig, wo du gerade von der Planungsphase sprichst, das ist ja der Moment, wo so ein vermeintlicher Fehler noch gar nicht viel Geld kostet. Also das ist vielleicht dann nur eine geringfügige Änderung im Modell und schon ist das Problem gelöst. Wenn der Fehler bis auf die Baustelle wandert, dann wird es auch richtig teuer und kostetgeben.

Wahrscheinlich auch viel Zeit, weil Zeit ist ja Geld auf der Baustelle. Also müssen wir eigentlich dahin kommen, dass es ein Verständnis da ist, dass es besser ist, das sichtbar zu machen. Also eigentlich allen hilft, also auch denen, die den Fehler gemacht haben.

Und was dafür nötig ist, meiner Meinung nach, ist auch, dass wir die Frage stellen, wie Führung in solchen Projekten funktioniert oder auch in den Unternehmen, die daran beteiligt sind. Ja, absolut. Weil, was wir gewohnt sind, ist eben, was ich eben angesprochen habe, diese klassische Verantwortungsherarchie.”

“Irgendwer steht immer gerade dafür. Und das wird uns natürlich auch ein Stück weit, ja, ob jetzt kirchlich, versicherungsrechtlich, einfach gesetzlich auch ein Stück weit auferlegt. Es muss immer irgend einen geben, der am Ende in den Knast gehen kann, muss man ganz brutal auszudrücken quasi.

Aber nichtsdestotrotz, und das glaube ich, versuchen wir ja bei Formitas ja schon sehr gut hinzukriegen. Ich glaube, wir kriegen es sehr gut hin, das trotzdem anders zu leben. Also auch wenn die Außenwelt das einem so ein bisschen aufokturiert.

In so BIM-Prozessen ist es ja manchmal dann das Gefühl, der BIM-Manager würde jetzt so eine Führung übernehmen. Das ist aber ja nicht seine Rolle.

Ja, sehe ich auch so. Der BIM-Manager macht doch eigentlich nur den Raum auf, damit alle anderen Beteiligten, nämlich die Experten, dann auch irgendwo ihr Bestes geben können. Und ich finde, an der Stelle gibt es wirklich den entscheidenden Berührungspunkt auch zu New Work.”

“Denn da gibt es ja dieses neudeutsche Wort Empowerment. Und das Schöne an dem Wort, das geht ja irgendwo darum, den Einzelnen stark zu machen oder das Team auch stark zu machen und jeden mit seinen Stärken zu fördern. Das ist auch genau das, was man auch im Projekt möchte.

Also, da sitzen hochbezahlte Ingenieure, hochbezahlte Experten für ihr Fachthema. Da ist doch das Beste, was einem passieren kann, dass die ihr Bestes geben und zwar selbst organisiert. Dass die das Heft des Handelns in die Hand nehmen, wenn sie meinen, jetzt ist es soweit.

Und ich glaube, da muss man Führung an der Stelle auch wirklich verstehen, nicht als ein Lenken, hey, schaut mal her, ich weiß ganz genau, wo es langgeht. Ich bin hier der King, ich habe schon zehn Projekte gemacht. Hört auf mich, ich brauche gar keinen Rat.”

“Es geht genau in die andere Richtung. Ich muss vielleicht mehr moderieren, vielleicht mehr coachen, mehr den Prozess in den Mittelpunkt stellen und mehr den Raum aufmachen, damit jeder sich richtig entfalten kann.

Ja, es ist so dieses Themenfeld, was dann auch eine Selbstorganisation ermöglicht. Ich finde, dieses Bild des Raumaufmachens ist eigentlich das Größte, weil es müssen ja alle Beteiligten in so einem Planungs- und Bauprozess diesen Raum gemeinsam betreten, damit die Kommunikation auch stattfindet.

In dem klassischen Planungsbild, was ich auch noch früher kennengelernt habe, ist es so wie ein Büro mit einem langen Flur und Einzelbüros. Ich kann auf eine Flur gehen und treffe vielleicht die Kollegen. Das ist die Bausitzung, die alle paar Wochen stattfindet.”

“Aber jeder arbeitet in seinem Büro und in der Welt, wo wir diesen Raum aufmachen, also wo wir über den BIM-Prozess, über transparente Prozesse sprechen, sind wir eher in so einem Open Space Büro. Und alle sitzen da und sitzen zwar in ihren Grüppchen, aber man hat eine sehr hohe Verbindung zueinander und das erfordert natürlich auch viel Vertrauen, weil man viele Einblicke bekommt. Man hört das Telefongespräch vom Nebentisch natürlich auch, wenn man da sitzt.

Und der andere muss darauf vertrauen, dass ich das nicht für meine Zwecke missbrauche oder sowas. Also dieses Vertrauen zu haben in die andere Gruppe, vermeintlich fremde Gruppe, das alles in diesen Raum zusammenzufassen, das macht ja dann eigentlich eher, und da war mir vorhin diese Fehlerkultur oder diese Akzeptanz von vermeintlichen Fehlern erst möglich.

Ja, sehe ich auch so. Und wenn man das dann weiter spinnt, diese Themen von Fehlerkultur, von Vertrauen. Vertrauen reduziert ja auch Komplexität.”

“Ja, wenn man sich vertraut, dann muss man vielleicht nicht den Controlletti spielen und hinter jeder Aufgabe hinterher hecheln. Ja, man kann auch darauf vertrauen, dass jemand Kompetenz hat, möglicherweise. Vielleicht nur als Randanmerkung.

Ich finde immer einen ganz wichtigen Punkt, auch an der Stelle zu verstehen, dass man Vertrauen nur schenken kann. Man kann Vertrauen nicht einfordern, aber das führt vielleicht auch ein bisschen zu weit. Wenn ich jetzt darüber nachdenke, was das Zusammenarbeiten so grundsätzlich ausmacht, wenn man das eben weiter spinnen will, dann ist es doch auf den Einzelnen bezogen immer das Thema, ich möchte selbstbestimmt arbeiten und handeln und das umfasst das Arbeiten, aber auch natürlich den privaten Bereich, denn man hat ja nur ein Leben, nur 100 Prozent Leben und das muss man irgendwie insgesamt auf die Kette kriegen.

Und das ist so, jeder will auch bedeutsam sein, will gesehen werden, finde ich total wichtig an der Stelle. Es geht also auch darum, dass man Kompetenz anerkennt und man möchte auch mehr partizipieren, partizipieren an Entscheidungen. Das ist in so einem Projekt, in so einem BIM Projekt total wichtig, aber das ist auch im Unternehmen total wichtig.”

“Also das ist auch der Grund dafür, warum wir gemeinsam Entscheidungen treffen. Klar, jeder soll selbst organisiert sein und in seiner Kompetenz auch sein Thema verantworten. Gar keine Frage, man muss nicht alles tot diskutieren.

Aber es ist einfach dieses Einfluss haben und nicht nur das Gefühl zu haben, die Dinge bewegen zu können, sondern wirklich etwas mitbewegen zu können. Das finde ich total entscheidend.

Ja und trotzdem auch in seiner Kompetenz zu bleiben. Also das finde ich spannend an diesem Thema der Selbstorganisation. Das wird ja von manchen dann auch wahrgenommen, wie so, okay, jetzt habe ich Entscheidungsgewalt.

Kann man ja auch andersrum drehen. Und das ist ja einig und das ist ja auch bei den Bauprojekten so, dass man nimmt eine Rolle ein, die ja auch gar nicht an die Person gebunden ist. Die Rolle kann ja auch auf andere Personen übergehen.”

“Und in der, in dem Kontext sollte man auch sich bewegen, weil erst dann funktioniert die Statik von dem System. Wenn einer aus diesem System ausbricht und seine Rolle, ich sag's mal, radikal missbraucht, dann funktioniert das System, vertrauen wir da nicht.

Ja, finde ich total entscheidend wirklich.

Und das ist manchmal gar nicht so einfach, glaube ich, für die, die vielleicht aus einer Führung kommen, aus einer klassischen hierarchischen Führung, diesen Umschwenk zu verstehen, dass sie eine Rolle haben und die auch nur bestimmte Zuständigkeiten hat natürlich, aber auch darin zu bleiben und auch zu verstehen, dass sie jetzt auch andere Entscheidungen treffen. Weil wenn so ein BIM-Prozess läuft und wird ja häufig, oder es wurde vor allem von Anfang an so angesehen nach dem Motto, das ist jetzt ein neues technisches Kontrollinstrument.

Etwas, mit dem man sie noch mehr knechten kann.”

“Genau, mit dem man noch mehr Effektivität steigern kann. Und wir können jetzt noch mehr messen, wie viele Fehler wir machen. Und wenn wir jetzt BIM machen, dann werden wir noch schneller im Bauen, bla, bla, bla.

Also diese ganzen Stories. Aber das ist es ja genau nicht. Also es geht ja bei dem, das Gemeinsam machen und Transparenz schaffen, baut ja auch so eine gemeinsame Perspektive auf.

Also wo können wir gemeinsam hingehen? Und es wollen dann auch alle mit, wenn sie wissen, sie sind ein Teil des Ganzen und nicht nur die Ruderer im Wikingerboot, sondern die dürfen auch mit Trommeln. Das macht einen großen Unterschied auch in so einem Bauprozess.

Also wenn ich dir so zuhöre, Falk, dann muss ich sagen, das hört sich ja schon dann wieder mal so nach diesem gelobten New Work Land an. Aber ich mein, wir merken das doch auch jeden Tag nicht nur in den Prezisen, sondern auch im Unternehmen, dass das einfach richtig viel Arbeit ist und dass das auch meiner Ansicht nach ganz viel Arbeit an sich selbst ist. Also da meine ich auch mich mit, ja.”

“Also wie oft ich mir doch irgendwo auf die Zunge beißen muss oder mir denke so, Mensch, also da hast du jetzt wirklich nicht im Sinne unserer Unternehmenskultur irgendetwas getan oder gesagt so. Und das finde ich schon, ja, finde ich schon spannend. Also es ist irgendwie so schon noch dauerhafte Arbeit.

Vor allen Dingen finde ich, wenn man halt auch umgeben ist von anderen Kulturen, muss man so zu sagen, ja. Also von viel Hierarchie, wo gefordert wird, dass man auf jeden Fall den Vorstand sprechen kann für dies und jenes Thema. Und da muss man erklären, warum das halt bei uns nicht so läuft.

Das ist schon manchmal nicht so ganz einfach.

Oder erklären muss, warum es auch nichts bringt. Das ist ja auch irgendwie so ein Faktor. Also man kann dann den höchsten Häuptling sozusagen einberufen.

Kann auch der größte Vollhorst sein.

Kann trotzdem der größte Vollhorst sein. Vor allen Dingen bringt er vielleicht seine Friedenspfeife mit, aber kann leider zum Gespräch nichts beitragen, weil er halt überhaupt nicht weiß, worum es geht. Und warum auch.”

“Also klar, es gibt so rechtliche Zwänge, warum ein Vorstand über alles informiert sein muss, aber der ist ja trotzdem nicht über jedes Projekt informiert. Und das gilt ja für viele Rollen im Unternehmen. Also nur weil jemand, ich nenne es jetzt mal, Leiter einer IT-Abteilung ist, um in so einem klassischen Bild zu bleiben, heißt er nicht, dass er dann jede System in dieser IT-Landschaft bedienen kann.

Und das ist ja eigentlich was Ähnliches. Ich kann den jetzt einberufen, diesen IT-Leiter, aber der wird mir nichts bringen, weil er halt nicht weiß, wie man diesen Server bedient. Und so ist es ja auch in der BIM-Welt, das hast du ja vorhin so schön gesagt, wir haben ja ganz viele Experten, die auch ihr Feld haben, wo auch nur sie darüber Bescheid wissen.

Und eigentlich ist ja die größte Energie bei diesem ganzen Thema, ob jetzt BIM oder New Work, dass wir diese ganzen Experten-Welten zusammenschweißen können, damit sie dann gemeinsam ein Ziel erreichen.”

“Ja, sorry, das kribbelt richtig. Ich finde auch wirklich, das ist noch mal ein Riesen-Überschneidungspunkt von BIM und New Work an der Stelle, denn es geht einfach um so richtig konsequente digitale Arbeitsorganisation. Mit New Work verbinden ja viele dann einfach so ein Thema wie Home Office oder so.

Verständnis, Platten und Kicker.

Genau, richtig. Aber es ist halt schon eine ganze Menge mehr und es ist einfach ganz, ganz viel Kommunikation. Und Kommunikation lässt sich einfach genial digital unterstützen, muss ich dir nicht sagen.

Und deswegen passt das auch wiederum super zusammen. Und ich habe wirklich das Gefühl, dass für uns Corona auch ein unfassbarer Motor war. Wenn ich mir jetzt überlege, wir können doch seit Corona eigentlich die Prozesse genauso umsetzen mit unseren Kunden, wie wir es immer wollten.

Ja, absolut. Genauso wie wir diesen Podcast jetzt auch online aufzeichnen können. Kein Gedanke daran verschwendet worden wäre.”

“Ich finde ja, an diesem Zusammen, an diesem Ziel arbeiten und wirklich jeden daran partizipieren zu lassen, also du hast eben davon gesprochen, jeder will gehört oder gesehen werden. Das minimiert ja auf der anderen Seite und das kann man auch wieder auf Unternehmen und Bauprozesse legen, einfach Risiken. Also desto transparenter ich bin, desto höher meine Kommunikation ist im Unternehmen, desto geringer sind die Risiken, weil ich viel schneller Gefahren, Probleme, Fehler identifizieren kann.

Also du hast jetzt von den technischen Mitteln gesprochen, die helfen natürlich dabei, diese Kommunikation zum Beispiel auf ein Level zu bringen, wo sie schnell ist, wo sie transparent ist. Weil auch das ist ein Riesenproblem in der Unternehmenskommunikation heute. Das haben wir, glaube ich, auch gelernt.

Wir haben uns eine Kultur überlegt, die das alles ermöglicht. Wir haben an dieser viel gearbeitet. Wenn ich überlege, wo wir vor fünf Jahren standen, wo wir jetzt stehen.”

“Das hat alles miteinander zu tun, aber es ist trotzdem eine große Entwicklung gewesen. Und dieses Transparenz machen, also wenn wir mal das Beispiel nehmen, Mailing-System, alte Kommunikationswelt, ein Chat-basiertes System oder Thread-basiertes System, wie in Microsoft Teams zum Beispiel, fordert plötzlich von den einzelnen Nutzern eine viel höhere Transparenz, die sie darlegen müssen. Also auf einmal, ich poste irgendwas in einem Unternehmesteam, heißt ich offenbare das allen.

Alle teilen das. Und ich mache mich natürlich, und das kennt man vielleicht von Social Media auch, für den Moment kurz angreifbar gefühlt. Also da kann jetzt jemand drauf reagieren.

Und das sehen auch wieder alle. Das ist ja ähnlich wie bei BIM, ja?

Ja, sehe ich auch so. Also ich finde, die Systeme sind da absolut vergleichbar. Also die digitalen Systeme, die machen auch sehr viel transparent.”

“Man hat ja auch Projekträume, man hat auch chatbasierte Kommunikation. Die Dinge können auch sehr viele Menschen mitlesen. Und das hat jetzt gar nicht was mit dem Thema Datenschutz zu tun an der Stelle, dass das irgendwie schwierig wäre, denn es geht gar nicht um personenbezogene Daten.

Das, was ich aber viel spannender noch finde, ist die Frage da dran, wie kann man das eigentlich schaffen, dass das in alle Richtungen geht? Also die Frage, oder ich sag mal, die Unternehmensleitungen sagen schnell, so eher nach dem Motto, jetzt stellen wir auf den Teams um, und dann sind wir halt alle transparent. Und die Unternehmensleitung zieht aber eigentlich gar nicht mit.

Und dann wird es halt irgendwie schwierig, finde ich. Also bei uns geht es ja so weit, dass alle gemeinsam in die Unternehmenszahlen reinschauen können und ganz genau wissen, wie steht es denn gerade uns Unternehmen. Bei uns ist ja auch so, dass alle an der Strategie mitarbeiten.”

“Da werde ich immer noch schräg angeguckt dafür, nach dem Motto, wie geht das denn bitte? Also ihr schließt euch jetzt nicht mit irgendwie fünf Leuten eine Woche ein und macht dann da eine Strategie. Dann sag ich, nee, tut mir leid, wir machen das mit 60 Leuten.

Und da kommt, also das letzte Mal ist was richtig Gutes rausgekommen. Das sieht man auch an den Ergebnissen. Und das werden wir auch so weitermachen, weil die Kreativität und die Vielfalt viel höher ist.

Ja, und die Nähe auch zu dem eigentlichen Thema, also in unserem Fall zum Markt, in den Themen zu dem Projekt, also die Nähe zum eigenen Fachfeld. Also, wer kann besser die Strategie beurteilen, als die, die es machen? Die haben den Kundenkontakt, die sind in den Projekten, die kennen die Möglichkeiten.”

“Und wenn wir die kombinieren mit denen, die auch vielleicht die innovativen Entwicklungen beobachten, was ja in unserem Fall ziemlich wichtig ist. Wenn wir die halt zusammenbringen, dann können die zusammen was ganz anderes machen, als wenn wir jetzt nur diesen Innovator dahinsetzen würden. Der würde vielleicht einfach das neueste The Next Big Thing abarbeiten.

Dann sagen die, die es machen müssen, ja tolle Idee, aber totaler Bullshit können wir gar nicht machen.

Ja, insofern, du hast ja eben das Thema Führung auch schon angesprochen. Es ist auf jeden Fall so, glaube ich, dass in solchen Kulturen es viel besser ist, dass Führungskräfte so Zusammenbringer sind, als dass sie so karrieremäßig gegenseitig wegbeißer sind.

Da muss schon, muss ich wirklich sagen, die Kooperation im Vordergrund stehen und dass man sich vor allen Dingen um die anderen kümmert, also um die, die man stark machen möchte.”

“Beim Thema Führung, was man schon spürt, finde ich, ist das Veränderungen und das ist ja bisschen auch die Frage, die hier so im Raum steht. Wenn jetzt jemand sagt, wir müssen uns jetzt eigentlich mit dem Thema BIM Prozess beschäftigen. Jetzt sagt ihr ja, ich muss hier eine neue Kultur machen.

Also wie ich muss das ganze Unternehmen umdrehen, damit ich jetzt so ein BIM Prozess machen kann. Das ist es glaube ich nicht. Aber was man glaube ich sagen muss ist, das bedingt sich nicht.

Aber solche Veränderungen müssen ihren Anstoß meiner Meinung nach ein bisschen top down haben. Also es muss irgendwen geben, der das Ganze ins Rollen bringt. Das ist nicht so ein Grassroot Ding, was so von unten aus der Masse der Leute kommt, die in dem Unternehmen sind, sondern die sind die, die es dann verändern, die ihre Kultur daraus machen.

Aber diesen Nukleus, den Keimen setzen, das muss meiner Meinung nach aus einer ursprünglichen Führung kommen, also aus einer Geschäftsleitung oder so. Du meintest das vorhin, diese ganzen transparenten Tools laufen eigentlich nicht, wenn die Geschäftsleitung nicht mitmacht. Das ist eigentlich genau das.”

“Also da ist jemand, der sagt, wir sollten diese Veränderung machen, wir benutzen jetzt Teams und machen dann selber nicht mit. Und dadurch kann dieses Grassroot auch gar nicht entstehen, also dass die Leute das einfach tragen.

Ja, da bin ich total von überzeugt, dass das so ist. Ich habe eine ganze Zeit lang ehrlich gesagt, dass das nicht notwendig ist, weil ich immer gedacht habe, dass so wie sich das bei uns im Unternehmen entwickelt hat, dass das total normal ist. Ja, aber es gibt immer noch Bücher, die man lesen kann, die das, was wir so machen, Utopien nennen, bin ich auch immer witzig, weil wir halt das so zusammen aufgebaut haben.

Also zusammen überlegt haben, okay, wir sind jetzt mehr als 15 Leute, wie wollen wir uns eigentlich organisieren und wie schaffen wir das eigentlich, damit wir unseren Style beibehalten können. So und das hat ja auch ganz gut funktioniert. Aber ich glaube mittlerweile schon, dass das total wichtig ist, dass Führungskräfte, wie auch immer, was sie für eine Rolle auch immer begleiten, dafür verantwortlich sind, so eine Struktur mitzutragen und aufrecht zu erhalten.”

“Und ja, einfach den Rahmen bieten. Und auch vielleicht ein bisschen darauf schauen, dass du insgesamt dann nicht auch wieder irgendjemand auspüxst und sein Königreich aufbaut und solche Geschichten. Und ich glaube, dass das in Bezug auf Projekte wiederum auch genau das gleiche Thema ist.

Wenn ich da einen Bauherrn habe, der von vornherein sagt, ich brauche BIM, weil ich euch allen ganz genau auf die Finger schauen will und dann gucken wir mal, wer den Fehler gemacht hat. Und gut, dass wir hier alles versionieren können, dann sehen wir es ja, wer den Mist gebaut hat. Oder wenn er grundsätzlich sagt, ja wisst ihr was, es geht darum, dass wir hier einen Projekterfolg haben, dass ein tolles Gebäude da hinten steht.

Und ich habe eine Vision, wie das aussehen soll, aber ich weiß nicht, wie es geht. Ihr wisst aber, wie wir es umsetzen können. Dann ist das halt echt eine andere Nummer.”

“Und da wird dann wieder, du fandest das ja so gut, mit dem Raum aufmachen. Dann wird tatsächlich im wahrsten Sinne des Wortes ein Raum aufgemacht. Und wenn man dann nachher sogar noch sieht, dass dann dann Gebäude bei rauskommt, ich finde, das ist dann schon auch ein erfüllendes Thema, ein erfüllender Job.

Ja, also das Raum aufmachen ist schon das stärkste Bild, finde ich, vor allen Dingen, weil das die Möglichkeit bietet, denen, die innovativ sind und sich auch entwickeln wollen. Also das ist ja nicht nur dieses Sichtbarsein, sondern auch die eigene Verwirklichung, den den Raum bietet und die Eigenschaft des Führenden oder der Führenden ist ja an der Stelle eher so eine Art Fürsorge. Also den Raum aufmachen und das ermöglichen und dann aber auch den Raum lassen im Rahmen der Grenzen natürlich.

Das ist manchmal das anstrengendste.”

“Genau, die Grenzen immer wieder neu zu definieren, gemeinsam, das ist ja auch ein Punkt, das ist schon schwierig, aber das Potenzial ist einfach so gigantisch, wenn man das zulassen kann und eben nicht irgendeinen komplizierten Prozess davor setzt, also um auf BIM zurückzukommen. Ist doch geil, dass jede Woche mein Modell kontrolliert wird, im Anführungsstrichen, und ich sehe, welche Issues ich habe. Ich habe einfach eine Liste, an der ich mich orientieren kann.

Also der Raum, das Modell ist der Raum und ich habe einfach meine Entwicklungsmöglichkeiten und weiß, okay, ich löse die jetzt und in der nächsten Woche weiß ich, geil, guck mal, hier von den 20, die ich letzte Woche hatte, habe ich jetzt nur noch 10. Also ich habe doch eigentlich nur was gewonnen dadurch. Und so sich das auch mit dem ganzen Thema New Work, was für mich keine Tischtennisplatte ist, sondern genau dieser Entwicklungsraum, dass jeder in diesem Gefüge Unternehmen seinen Raum hat und damit auch, wenn das viele Unternehmen machen, ein riesiger Raum in unserer Gesellschaft entsteht, der uns allen eine bessere Zukunft beschert, als wir sie vielleicht heute vorher sehen.”

“Hagen, damit kommen wir zum Ende für heute. Ich glaube, wir könnten das jetzt noch länger machen, aber unser Podcast hat halt immer ein Ende. Ich sage danke, dass du dabei warst.

Sehr gerne.

Und sage auch vielen Dank an unsere Zuhörerinnen und wir hören uns beim nächsten Mal.

BIM & Bier ist eine Produktion der Formitas AG.

Habt ihr Fragen, Feedback oder einen Themenvorschlag? Dann schreibt uns eine Mail an bimundbier.com.”

Von BIM & Bier: BIM & New Work, 20. Feb. 2024
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